La transformación digital en el sector servicios

La transformación digital es esencialmente una cuestión de cultura organizativa y de adaptación de las personas a nuevas formas de trabajar, de crear valor y de generar nuevas capacidades digitales

La Provincia publicó ayer la entrevista que me hizo Andrea Rodríguez, con motivo de mi participación en el XIII Congreso de UNIFIB – Unión Internacional de Ferias.

En el encuentro se celebró el 11º Congreso de la Asociación de Ferias Españolas y se analizaron, entre otros aspectos: la evolución y perspectivas de futuro del sector a nivel internacional; las oportunidades de negocio en el ámbito ferial para Iberoamérica; cómo afectan a la actividad del sector los diferentes acontecimientos internacionales; las nuevas tendencias y necesidades en materia de recintos feriales y cómo optimizar las relaciones y negociaciones con los clientes y proveedores.

Os comparto mi ponencia y la entrevista completa
:

¿Tienen las empresas asumidas la transformación digital?

Las empresas son conscientes de la necesidad del cambio, pero otra cuestión es si pueden hacerlo a la velocidad a la que el mundo se mueve. Y no se trata de un tema tecnológico, aunque la gente lo suele asociar a ello.

Entonces, ¿de qué depende?

Es un tema de cultura y de adaptación de las personas a nuevas formas de trabajar, de crear valor y de generar nuevas capacidades digitales. Eso es lo que está costando más.

¿Cuesta más porque no tienen la dimensión adecuada?

Puede ser, pero en general es un problema de que tienen que producir resultados y transformarse a la vez. Aunque tengan buenas intenciones, el día a día o la resolución de problemas urgentes hacen que las organizaciones tengan poco tiempo para abordar la transformación.

¿Cuál es la clave para desatascar este proceso?

Crear una dualidad operativa. Las estructuras jerárquicas basadas en el ordeno y mando están pensadas para hacer lo mismo de forma eficiente y productiva. Es necesaria para producir resultados, pero no es la adecuada para la transformación digital. Las tecnologías sociales crean un nuevo orden y hacen posible que las personas en red colaboren y que la innovación y el liderazgo sean el trabajo de todos. La redarquía, el término que usted usó para definir ese nuevo modelo. Sí. Lo mismo que la jerarquía es el orden natural para hacer algo de forma previsible, la redarquía es el orden natural para la innovación y la exploración de lo nuevo. Esta última es la que permite conectar con la inteligencia colectiva.

¿La jerarquía es la que debe poner orden a esa creatividad?

Es muy difícil poner orden en la creatividad. De lo que se trata es de alinearla con los objetivos de la empresa. La estructura jerárquica no es la adecuada para explorar lo nuevo porque los problemas son complejos como para que alguien en lo alto de la pirámide tenga la respuesta.

Eso es importante en las Islas. ¿Por qué?

La fragmentación territorial y la insularidad son problemas claves. Estas tecnologías tienen la bondad de borrar lo que nos han limitado.

¿La transformación digital no tiene fin?

La transformación digital es un proceso, no un destino. La diferencia fundamental con las tecnologías anteriores es que esas surgían para hacer lo mismo pero de forma más eficiente. Las actuales son exponenciales, pues vienen a cambiar la sociedad. En un contexto tan cambiante,

¿Todas las empresas tienen la posibilidad de afrontar ese reto?

Lo único que limita son los modelos mentales. La tecnología digital nos lleva a una economía de la abundancia, luego el inconveniente tampoco es económico. La transformación es muy difícil si la dirección sigue actuando de forma unilateral, creyendo que unos pocos piensan y el resto obedece.

¿Hasta qué punto se puede planificar ese desarrollo?

Las empresas tienen que destinar el 10 o 15% de su tiempo a desarrollar las nuevas competencias. Lo que está ocurriendo lo puedes vivir como una lógica explotadora. Es decir, haces un plan y cuando te desvías lo corriges. La lógica emprendedora, en cambio, no planifica el futuro, lo crea. La diferencia entre la realidad y el futuro creado es el aprendizaje. La empresa lo que necesita es explotar las viejas certezas y, al mismo tiempo, explorar las nuevas oportunidades

 

Organizaciones duales: acelerando la transformación digital

La transformación digital  requiere de nuevas plataformas sociales que hagan posible el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva

La transformación digital como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de transformación digital fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras incrementales concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos acelerar la estrategia y hacer cambios realmente significativos en nuestro modelo de negocio, nuestra cultura organizativa, o cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Demasiados frenos a la estrategia

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. De hecho, supone demasiados frenos a la hora de acelerar la estrategia en un mundo de cambios acelerados: Silos, clientelismo, complacencia, Incrementalismo, la presión del día a día, normas y procedimientos, sobrevaloración del pasado, numero limitado de líderes del cambio, numero limitado de personas comprometidas. Y por si fueran pocos los “Pasion killers” de siempre: “Es que aquí lo hacemos siempre así”, “Ya lo hemos probado antes y no funcionó.”…La realidad es que las organizaciones de hoy en día simplemente nunca fueron diseñados para cambiar de manera proactiva y sistémica, fueron construidos para la disciplina y la eficiencia, el precio a pagar por esta eficiencia es la agilidad y capacidad de adaptación, Como resultado, hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y conectado,  y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir.

Por ello propugnamos la necesidad de dotar a nuestras organizaciones de un sistema dual que haga posible ejecutar el día a día para obtener resultados predecible y a la vez haga posible explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas de un mundo digital de cambios acelerados. El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores y aceleradores de la necesaria transformación digital.

La redarquía como motor de los cambios

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio colaborativo los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la red en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de una comunidad guía, de individuos portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio colaborativo integra así las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios, y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. Y lo que es más importante, los cambios son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la organización, y no por el grupo reducido de “los de siempre”, que con el tiempo se queman y acaban perdiendo credibilidad.

Guiar un proceso de cambio colaborativo y social, no es ni rápido ni fácil, pero es posible y eficaz. Los mayores obstáculos no son tecnicos , ni de plataforma, sino como hemos dicho al comienzo, adaptativos, de personas y comportamientos. De ahí la importancia del nuevo papel de líder como arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que la comunidad guía prospere en el nuevo entorno. Esto significa prestar atención al liderazgo adaptativo, para la creación de un entorno en el que, el cambio proactivo profundo puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Las diferencias

La nueva plataforma: Cooperia

Si el cambio ha de ser colaborativo, la plataforma para el cambio ha de ser social. Solo hay cambio significativo, con una participación significativa de una parte importante de las personas  de la organización a todos los niveles.

Cooperia es la plataforma social que facilita la adopción al cambio en las organizaciones que buscan convertirse en duales. Está diseñada para gestionar colaborativamente los cambios complejos, definiendo y comunicando la conexión entre los cambios deseados, y las nuevas conductas y competencias necesarias para el éxito.

La nueva plataforma responde a un modelo de gestión del cambio colaborativo, centrado en el desarrollo de las nuevas habilidades y la adopción de las nuevas conductas necesarias para hacer los cambios realidad.  Las nuevas capacidades se desarrollan en base a unidades de aprendizaje y actividades  generadoras de los nuevos comportamientos asociados con cada unidad de aprendizaje o iniciativa de cambio. Las iniciativas de cambio se llevan de forma participativa, y la plataforma permite a los gestores del cambio, conectar con activistas dispuestos a acelerar los cambios a todos los niveles de la organización, y construir una comunidad guía cuyo objetivo final es acelerar las transformaciones necesarias impulsando la adopción de las nuevas herramientas y conductas necesarias para hacer los cambios realidad. Las iniciativas de cambio se impulsan así de forma cooperativa, de tal manera que cada interacción en la comunidad guía enriquece al conjunto y acelera el aprendizaje organizativo. Se trata de no solo de dar las claves sobre los conocimientos considerados de relevancia, sino de aplicar esas claves para adquirir habilidades, que es, ni más ni menos, el fundamento del aprendizaje real.

Cooperia1_PantallaCooperia pone en el centro de la gestión del cambio, la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito, y facilita de una forma flexible el acceso y participación de los dinamizadores del cambio a las distintas iniciativas de cambio de su interés, a las fuentes de conocimiento mas relevantes y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes. Está pensada para proyectos que implican cambios complejos en la organización y como plataforma del cambio colaborativo nos permite:

  • Poner foco en la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito.
  • Fomentar el debate abierto y honesto, sobre los desafíos de transformación y, en el proceso, desarrollar una una visión compartida sobre la oportunidad del cambio
  • Desarrollar las nuevas competencias necesarias compartiendo conocimientos y aprendiendo en comunidad.
  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que actúen como viralizadores de las nuevas conductas y dinamizadores de los cambios.
  • Gestionar colaborativamente los cambios en base a participación, aceptación de los cambios y la comunicación de historias de éxito.
  • Gestionar las resistencias al cambio, ayudando a los demás a compartir, superar las propias resistencias y mostrar empatía con aquellos que se sienten perjudicados por un cambio.
  • Alentar a las personas a asumir la responsabilidad personal para iniciar el cambio que quieren ver y darles los recursos y herramientas necesarias para estimular su creatividad e imaginación.
  • Premiar la participación y reconoce y recompensa a aquellos que implementan cambios valiosos.
  • Medir y acelerar las métricas de progreso, participación y adopción de las nuevas conductas.

La plataforma la comercializa ASPGems en modo servicios en red, lo que garantiza la seguridad y escalabilidad de la solución y hace posible la integración de contenidos internos y externos a la organización. Si estás interesado en hacer la gestión del cambio colaborativo una realidad en tu organización, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

 

Modelo operativo de las organizaciones duales

¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo complejo?.

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. Como hemos visto en reflexiones anteriores el modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias:

1. Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

2. Una estructura en red, autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

Así  como todos estamos familiarizados con el modelo de gestión jerárquico, pocos de nosotros hemos tenido la oportunidad de trabajar en organizaciones redarquicas donde se fomenta la autonomía y donde cada uno puede elegir con quién colaborar, sin límites para la iniciativa y la creatividad. El propósito de la reflexión de hoy es compartir con vosotros la experiencia acumulada durante estos últimos años en nuestro trabajo de consultoría para hacer la dualidad operativa una realidad en empresas muy significativas en nuestro país.

A diferencia de la jerarquía, que se estructura en base a unidades operativas funcionales o de negocio, la redarquía se estructura en una colección de círculos operativos, anidados dentro del círculo general de la compañía, que es circulo primario y que fija el contexto, la visión y misión de toda la actividad organizativa. A diferencia de la jerarquía, donde el marco de contribución de los individuos es estático y está ligado a un puesto de trabajo, en la redarquía las personas desempeñan múltiples funciones y se muevan fluidamente a través de los círculos, lo que facilita la reorganización eficiente y frecuente de los recursos de la organización en función de los retos específicos a resolver en cada momento.

Círculos de innovación: Contexto y autonomía

Así como los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los círculos de innovación son los componentes básicos de la estructura redárquica: no individuos, no unidades, ni departamentos o divisiones.

Los círculos de innovación son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es distribuido. Los equipos son en gran medida auto-organizados, y los individuos operan con una buena cantidad de autonomía. Dentro de los círculos el liderazgo y la innovación es el trabajo de todos.

Se trata de una manera de organizar las personas, con diferentes conjuntos de habilidades y funciones, alrededor de un desafío organizativo o problema. Los equipos son autónomos, y muy centrados en una brecha o desafío organizativo. Los participantes tienen todo lo que necesitan para lograr su objetivo dentro del círculo en sí, lo que les permite trabajar de forma rápida, flexible y tan autónoma como sea posible.

Las personas seleccionan los círculos que les interesan en función de sus capacidades y motivaciones. La autoridad de toma de decisiones reside en los círculos, en lugar de residir sólo con el máximo liderazgo de una organización. El trabajo en cada círculo es guiado por un líder que ayuda al equipo a navegar de forma iterativa, creativa, innovadora y rápida en la resolución de los desafíos seleccionados. Las reuniones de gobernabilidad canalizan las tensiones y cambios necesarios en el círculo sin depender de gerentes para impulsar ese proceso.

El papel del liderazgo jerárquico consiste en proveer información y contexto a cada círculo para que todos estén conectados a un propósito común y tengan la mejor información posible para tomar sus propias decisiones. Por lo que el modelo de gestión en el lado redárquico de la organización es de “contexto y autonomía”, en claro contraste con el modelo tradicional de “mando y control” en el lado jerárquico.

El círculo de sincronización operativa, formado por los sponsors ejecutivos que han decidido serlo se encarga de facilitar el progreso de los círculos y alinear el desarrollo de las iniciativas con la operación, reconocer logros, esfuerzos y conductas de cambio.

El control en los círculos es social, las metas y métricas individuales y de equipo son compartidas y visibles para todo el equipo y la rendición de cuentas se vuelve más transparente. El sentido de responsabilidad y el liderazgo es personal y el foco no es en control sino en la capacitación de las personas para la toma de decisiones colectivas y el trabajo colaborativo.

Los círculos trabajan dentro del contexto que ha definido la organización, haciendo uso de los recursos (tiempos y espacios) que ésta ha decidido liberar para explorar y desarrollar el futuro. Después de terminar el trabajo en un circulo, los equipos se redistribuyen en función de las necesidades de la próxima iniciativa, por lo que se maximiza el uso y disposición de los recursos en función de las brechas y desafíos reales de la organización, lejos de políticas internas o intereses personales.

Principios operativos

Los principios operativos y de gobierno dentro de cada círculo de innovación son muy similares los de una Holocracia, donde la autoridad está distribuida y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión. Sus principios son:

  1.  El trabajo se divide en “roles” específicos en el lugar de descripciones de puestos generales. Cada rol tiene un propósito específico, dominio (s) y responsabilidades.
  2. Los roles se definen a través de un proceso de gobierno colaborativo, y se actualizan periódicamente con el fin de adaptarse a las necesidades siempre cambiantes de la organización.
  3. Cada círculo tiene una comunidad y un líder que crea, invita y lidera la iniciativa y conecta la actividad con el circulo primario, que es la empresa.
  4. Dentro de los círculos, los roles son individuales pero colectivamente definidos y asignados para realizar el trabajo.
  5. A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean nuevos círculos para enfrentarse a ellos.
  6. Las políticas y los roles se crean y organizan dentro del círculo correspondiente y los equipos tienen un papel especifico en función del desafío o brecha a resolver..
  7. Los problemas y oportunidades potenciales se tratan dentro de cada círculo. Cualquier miembro puede identificar y proponer una tensión o desafío a resolver y estas se seleccionan colectivamente.
  8. Puede haber diferentes equipos (círculos) para diferentes proyectos, iniciativas o funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (cliente, producto, servicio)
  9. Algunos círculos son más fugaces que otros. Y los equipos van y vienen dinámicamente cuando los propios empleados perciben cambios en las necesidades de la organización.
  10. Los círculos conducen sus propias reuniones de gobierno, asignan a los miembros sus roles y asumen la responsabilidad de la realización de las iniciativas dentro de su ámbito de autoridad.

Un nuevo marco de contribución

A diferencia de las descripciones de puestos de trabajo tradicionales, que limitan el marco de contribución de la personas a unas pocas actividades asignadas, las definiciones de roles en los círculos de innovación son dinámicos, se actualizan y aclaran constantemente sobre la base de la relación día a día, y las necesidades del desafío organizativo que hay que resolver.

La diferencia es que, en lugar de mantener posiciones en el organigrama, que a menudo son vagas, teóricas y obsoletas, esperando la siguiente reorganización, los roles en los círculos se reorganizan tan a menudo como sea necesario para capitalizar una oportunidad de aprendizaje o resolver un desafío o brecha organizativa.

Los círculos de innovación hacen así posible un nuevos marcos de contribución en las organizaciones, diseñados para aprender y responder de una forma sistémica y ágil a los nuevos desafíos de negocio. Estos marcos de contribución son autónomos y no están ligados a un puesto o posición en el organigrama. Lo que abre de manera ilimitada las posibilidades a todas las personas de la organización para que salgan de su “zona de confort” y conecten libremente con aquellas iniciativas que más sentido y propósito den a su trabajo.

Esto es una muy buena noticia, particularmente en estos momentos en que muchas organizaciones tienen problemas serios de gestión del talento, ya que los ámbitos de mayor responsabilidad y contribución los tienen ligados a “vacantes” en el organigrama, lo cual es un serio problema, cuando a la vez necesitamos eliminar capas de gestión para mejorarla agilidad operativa.

En otras palabras, los círculos de innovación crean nuevas posibilidades desarrollo profesional basado en muchas asignaciones, experiencias diversas y liderazgo personal, esto  no solo mejoran la empleabilidad futura de las personas de la organización, sino que facilitan la adopción de las nuevas formas de hacer colaborativas y el desarrollo de las competencias claves para el trabajo en red y el liderazgo colaborativo.

En el próximo post abordaremos unos de los desafíos operativos más cruciales y de mayor impacto en las organizaciones duales: ¿Como crear los nuevos espacios colaborativos para la innovación y como facilitar la innovación colectiva? . No te lo pierdas.

 

 

 

 

 

Organizaciones duales: Innovación y resultados

Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados – John Kotter

Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione, no es menos cierto que cada día es mas evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente y las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto.

Parte del problema es político, los directivos son reacios a tomar riesgos sin el permiso de sus superiores y son reacias a los cambios porque temen la perdida de poder o su posición en el organigrama. Parte del problema es cultural, la gente se aferra a sus hábitos y maneras de hacer que funcionaron en el pasado y a competencias que poco a poco se vuelven irrelevantes en un mundo digital y conectado. Pero, sin duda alguna, la parte más preocupante del problema es la estratégica, ya que los desafíos a los que nos enfrentamos son exponenciales y disruptivos, y las jerarquías por defecto tienden a soluciones incrementales, a sobreponderar el pasado frente al futuro y a seguir haciendo lo que ya han hecho durante mucho tiempo, y saben como hacerlo.

Para afrontar los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

Organizaciones Duales: Innovación y resultados

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre y la volatilidad de los mercados digitales.

Para hacer frente a los nuevos desafíos se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

Explotación y exploración

Así como el dios romano Jano tenía dos conjuntos de ojos – un par centrado en lo que había detrás, el otro en lo que había por delante, las organizaciones duales tienen la doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La separación estructural de la exploración y la explotación es crucial para que las empresas establecidas puedan abordar la innovación disruptiva, es decir, para crear nuevas prácticas y modelos de negocio negocios novedosos que les permitan aprovechar las enormes posibilidades de las nuevas tecnologías exponenciales.

Las iniciativas orientadas a la explotación están relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye la innovación de productos, servicios o procesos, ampliación de cartera, innovación los canales y operaciones existentes.

Las iniciativas orientadas a la exploración están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye: El desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones al clientes, innovación de plataforma, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Principios de la organización dual

Una organización, dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

  • Una organización, dos modelos de gestión. A si como el propósito de la jerarquía es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas. El propósito de la redarquía es fomentar la iniciativa, la creatividad y la innovación, y coordinar la actividad humana con poco o ningún control de arriba hacia abajo, haciendo de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.
  • Círculos de innovación autónomos. Los círculos de transformación son los nuevos marco de contribución en las organizaciones duales diseñados para aprender y responder rápidamente a los nuevos desafíos de una forma colaborativa y autogestionada. Son los componentes básicos de la estructura redárquica, son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es colaborativo.
  • Protección a ultranza de la agenda de innovación. La organización dual requiere de nuevos espacios y tiempos específicos dedicados a los círculos de innovación. Dado que las personas participan en los círculos de innovación en roles específicos y fuera de su puesto de trabajo, es necesario que las personas tenga una agenda igualmente dual con tiempos diferentes y protegidos dedicados a su actividad diaria o a la innovación colectiva.
  • Sponsors comprometidos con la innovación. Son los responsables de la comunicación y sincronización entre la estructura jerárquica tradicional y la redarquía. Aseguran los recursos necesarios para cada iniciativa y apoyan el reconocimiento de las personas comprometidas con la innovación. Aseguran la integración de las iniciativas de innovación en los círculos de innovación y las operaciones diarias.

Marco de transformación

El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nuevas estructuras en red y colaborativa, que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa como cooperia, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

Es también necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo colaborativo capaz de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.

Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. ¿Te atreves?.

Colaborar: ¿Misión imposible?

 La clave no es reformular la colaboración como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todos los desafíos de la organización

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en Lisboa en la III Conferencia internacional de Foro para la Gobernanza Integrada que se desarrolló con el lema de “Colaborar: Misión Imposible”. La iniciativa tuvo el apoyo institucional del Ministerio de la Presidencia y la Modernización Administrativa y del Ministerio de Trabajo, Solidaridad y Seguridad Social de Portugal, y contó con la presencia de varios ponentes nacionales e internacionales, expertos en el tema de la colaboración que compartieron sus conocimientos y sus experiencias de colaboración entre organizaciones.

carte_lisboaPara mí fue muy gratificante comprobar el nivel de consenso que había en el Foro sobre la necesidad de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predecibilidad y control, y la redarquía como motor de la innovación y el crecimiento. La realidad es que los  imperativos de gestión integrada, necesarios para una administración pública centrada en los ciudadanos, no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora

La web social nos muestra cada día que compartir crea valor. Pero construir una organización colaborativa no es tarea fácil y requiere un enfoque transformador de la cultura, nuevos procesos colaborativos,  y las tecnologías sociales que la hacen posible. Y sobre todo requiere el ejemplo y compromiso inquebrantable de la dirección. Fomentar una cultura de colaboración representa una gran oportunidad para que las organizaciones desarrollen todo el potencial de las personas en términos de creatividad, iniciativa y pasión por lo que hacen.

La colaboración entre organizaciones a nivel operativo nos permite no solo incrementar la productividad, hacer mas efectivo el trabajo del personal, y mejorar la comunicación organizacional, sino que hacen posible una nueva generación de servicios centrados y pensados para los ciudadanos.

La colaboración no solo es el camino para lograr una gobernanza integrada, sino que es la base para la innovación abierta en un mundo complejo que requiere, cada día mas, de respuestas colectivas. La colaboración en la administración pública nos permite dar un salto gigante hacia adelante en áreas tales como las relaciones con los ciudadanos, la aceleración de la innovación abierta, o la introducción de nuevos servicios de ventanilla única, que faciliten la vida a las personas y empresas..

Tres elementos claves para la colaboración

La colaboración no es fácil, pero vale la pena el esfuerzo. En un mundo global de cambios acelerados las fronteras de nuestras organizaciones se vuelven líquidas y los equipos de trabajo son cada vez más virtuales, dispersos o multifuncionales y compuesto de miembros que en muchas ocasiones no se han conocido con anterioridad. Configurar un equipo multidisciplinario con representación en todos los niveles de la organización para dirigir una iniciativa colaborativa requiere:

  1. Cultura de colaboración. La cultura es el ADN de una organización y es un pilar esencial para toda colaboración exitosa. Las organizaciones colaborativas prosperan en una cultura de apertura, flexibilidad y metas compartidas. En una verdadera cultura de colaboración, las personas confían unas en otras y comparten información para atender mejor las necesidades de los ciudadanos o de la administración.
  2. Liderazgo Colaborativo. El contexto en el que nuestros futuros líderes tienen que operar es bastante diferente de lo que estábamos acostumbrados en la década anterior. Por lo tanto, los estilos de liderazgo necesitan adaptación. un liderazgo efectivo en el clima actual requiere colaboración, escucha, influencia y adaptación flexible, en lugar de mando y control. Para la colaboración tenga éxito, los líderes necesitan ser auténticos y transparentes en la toma de decisiones.
  3. Nuevos espacios y tiempos para la colaboración. Las nuevas tecnología sociales conectan de forma natural a las personas dentro y fuera de la organización haciendo posible la emergencia de una cultura colaborativa, donde compartir crea valor. Pero es imprescindible dedicar nuevos espacios y tiempos que hagan posible la colaboración sin sacrificar la capacidad operativa actual. La dualidad organizativa, jerarquía y redarquía, consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Modelo de liderazgo colaborativo

modelo_liderazgo_adaptativoEl Liderazgo colaborativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

¿Como hacerlo realidad en nuestras organizaciones?. Básicamente respondiendo de forma sistémica y continua a los diferentes desafíos, trabajando como una red flexible y ágil, fuera pero alineada con la jerarquía tradicional, estableciendo una coalición guía de dinamizadores portadores de las conductas y buscando constantemente oportunidades, y lanzando iniciativas para capitalizarlas.

La colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para inculcar una cultura de trabajo en equipo y colaboración, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

Os comparto la presentación.

 

La pugna entre la jerarquía y la redarquía, ¿De que lado estás?

La tensión entre organizaciones optimizadas para la previsibilidad, y un mundo en el que el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado, sigue creciendo. La pugna entre la jerarquía ,como orden establecido, y la redarquía como orden emergente está servida

Nuestra sociedad se ha convertido en una gigantesca red donde la aceleración de la conectividad y la movilidad han creado un mundo de cambios acelerados cada vez más difíciles de predecir y seguir. Mientras tanto, la mayoría de las organizaciones todavía dependen de una forma de trabajar pensada, hace más de 100 años, para abordar los desafíos y oportunidades de una sociedad industrial. Estructuras jerárquicas, silos organizativos y sistemas de mando y control diseñados para mantener la eficiencia y la previsibilidad a expensas de la innovación, el aprendizaje colectivo y la adaptabilidad. No es pues de extrañar, que en este contexto, sean cada día más los gestores que quieran acelerar los cambios y la estrategia, pero se sienten atrapados entre  trabajadores desilusionados y sin compromiso, clientes mas exigentes, inversores descontentos y competidores disruptivos.

En este contexto posiblemente, como veremos en la reflexión de hoy, el dilema mas importante a la que se enfrentan los gerentes de las grandes organizaciones industriales sea el de mantener los privilegios de una casta de burócratas, que aportan poco valor a la organización, o hacer la transformaciones necesarias para crear una organización capaz de integrar las nuevas generaciones de nativos digitales a las empresas, lo que supone la emergencia de un nuevo orden, no necesariamente basado en el poder y la posición de las personas en el organigrama, si no en las relaciones de paticipación, flujos de actividad, y el valor añadido que cada persona aporta a la organización.

Así como, la jerarquía por su propia orientación al control, no puede interactuar con una realidad cada vez menos predecible y planificable, la redarquía como orden emergente, no puede garantizar resultados previsibles y fiables. Por lo que nuestra apuesta es por una organización dual.

La transfomación digital necesaria para llevar su organización al futuro. No es una cuestión de tecnología, si no de cultura y valores. Todo se reduce, en la practica, a la pugna entre unas viejas formas de gestión en base al ordeno y mando y las enormes posibilidades que nos brindan las tecnologías sociales para crear organizaciones mas abiertas, transparentes, donde la innovación sea el trabajo de todos, y donde las personas puedan encontrar sentido y propósito en lo que hacen.

Dos son los escenarios finales posibles.  En el primero de ellos, las élites directivas se aferran a su posición de privilegio e imponen su orden con un coste elevado en términos de adaptabilidad y crecimiento empresarial. Lo que en muchos casos supondrá, llevar a sus empresas a la marginalidad.  El segundo de los finales alternativos, sería aquel en el que la llegada de las redes y las nuevas

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Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de un sistema dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas. El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios. El ascenso de la redarquía es impulsado, no tanto por las nuevas tecnologías, como por los nuevos valores y formas de hacer de la web social.

Lograr que la jerarquía comparta el poder, es la parte más difícil. Aunque ya son muchos los gerentes que empiezan a ser conscientes de la necesidad de los cambios, y las posibilidades de las tecnologías sociales para coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas. Siendo realistas,  son muchos mas, los empeñados en convencernos de que no hay alternativas viables al modelo de gestión que ha imperado durante los últimos cien años. Por ello necesitamos algo igual de potente y más efectivo como la organización dual para reemplazarlo.

Todo apunta a que el modelo de gestión industrial no se irá voluntariamente. Su derogación llegara mas bien a partir de la creación las nuevas estructuras en red, más dinámicas, que están llegando a las organizaciones y que poco a poco, y de una forma casi desapercibida, terminaran por abrirse camino imponiendo su nueva forma de hacer en base a los nuevos valores, conductas y normas que imperan en la web social.

La organización industrial es una realidad, pero, también lo es que los  nuevos imperativos de gestión no pueden abordarse desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad, el mando y el control. Las nuevas tecnologías sociales han incrementado nuestra capacidad de auto-organizarnos, movilizarnos y colaborar a través de fronteras organizativas internas y externas. Por lo que, ya no es necesariamente cierto que necesitemos una legión de jefes y burócratas para coordinar el esfuerzo humano.

Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso.

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Si necesitas ayuda, ya está disponible la nueva versión Kindle de Redarquía – Màs Allà de la Jerarquía – una versión revisada y actualizada de la versión original impresa. La nueva versión incorpora un nuevo capitulo sobre organizaciones duales y un marco de transformación en sencillas etapas para facilitar el camino hacia nuevas estructuras organizativas que hagan posible los resultados y la innovación. La pugna entre la jerarquía y la redarquía es, en última instancia, una opción entre modelos de gestión y valores. ¿De que lado estás?.

 

 

 

El camino hacia la Organización Dual

En la primera parte de esta conversación hemos compartido los dos primeros pasos hacia la organización dual: (1) la necesidad de cuestionar las premisas sobre las que hemos construidos las organizaciones durante los últimos cien años y (2) la necesidad de crear nuevas organizaciones duales, capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad de una sociedad digital, sin sacrificar su capacidad operativa actual.

En la reflexión de hoy compartiremos algunas ideas y conocimientos que te ayudarán a convertir tu organización en una organización dual, capaz de interactuar y de innovar constantemente, sin interrumpir sus operaciones diarias. Empezaremos describiendo en qué consiste la reingeniería de la dimensión social; a continuación compartiré un marco de transformación, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir para avanzar en el camino hacia la organización bimodal. Por último, veremos la redarquía como motor de los cambios.

La reingeniería de la dimensión social

La forma tradicional de organizar y aplicar la inteligencia colectiva de una organización se ha hecho siempre a través e una estructura jerárquica y de procesos de negocio como mecanismo de coordinación. De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta, la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda.

Y, en la misma línea, dando un paso todavía más allá, la dimensión social es lo que da realmente a nuestras organizaciones su capacidad bimodal, en el sentido de que le permite explorar colectivamente las nuevas oportunidades, en modo redarquíco (comunidad) no jerarquíco (organigrama), dotándolas del propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

La clave de esta bimodalidad operativa consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. Se trata de utilizar el potencial de las nuevas tecnologías sociales para cambiar de forma radical la cultura empresarial, de modo que se pueda establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones. Un nuevo paradigma que haga posible los resultados operativos con el aprendizaje y el trabajo colaborativo. Así pues, el uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de la organización bimodal, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva crea una nueva fuente de ventaja competitiva, y da a la organización la agilidad y la innovación necesaria para abordar el futuro.

Este es el único camino para ser competitivos, sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que complementar las estructuras jerarquícas formales con nuevos modelos de creación de valor en comunidad, rediseñando sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva: redarquía, transparencia, confianza, autonomía, y sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

CAMINO_1El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nueva dimensión social que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación. No es una cuestión de tecnología sino de personas, no se trata de poner en marcha una aplicación social que haga posible la colaboración social,   y luego rezar para que funcione. Llegar al destino requiere un planteamiento estratégico, un compromiso al máximo nivel de la organización y la voluntad de buscar respuestas colectivas a los desafíos a que nos enfrentamos. Probablemente, el reto más importante sea conseguir que personas acostumbradas a jerarquías muy estrictas crean en la viabilidad de una estructura bimodal.

Estos son tres sencillos pasos que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la                innovación colectiva

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas. La innovación y la experimentación, a pequeña escala,  se consiguen mejor en grupos flexibles, de individuos comprometidos en equipos autónomos de pequeño tamaño. Estos pueden ser de usuarios, expertos independientes, entusiastas de las nuevas tecnologías y  clientes. Obviamente requiere nuevas formas de hacer colaborativas y un modelo de gestión diferente: más facilitador que jerárquico, adaptativo antes que autoritario.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes  “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización. La colaboración real requiere salirse de la “zona de confort” fuera del las estructuras jerarquícas tradicionales para centrarse en la creación de valor y la innovación. Estas personas  que conforman la redarquía también participan en el quehacer habitual diario de la empresa. No se trata de un grupo aparte de consultores contratados especialmente para la tarea o de un grupo de trabajo creado para la ocasión.El propósito es la causa que une y convierte individuos aislados en una comunidad y es lo que lleva a sus miembros a guiarla, compartir sus experiencias, y comunicar sus actividades.
. Iniciativas modestas respaldadas por información contrastada procedente de todos los niveles y silos de la jerarquía, llevadas a cabo por muchas personas comprometidas, cada una con su percepción particular de todos los niveles y de todos los silos de la organización, dotan a la redarquía del poder necesario para emprender acciones estratégicas de gran impacto en la organización.

Es necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional. Desafortunadamente, este control preceptivo es la antítesis de la colaboración. Renunciar al control para crear espacio para los desafíos de colaboración es sin duda un cambio difícil para muchos directivos, que hasta ahora han usado su autoridad y el poder del cargo para lograr resultados. Pero es un cambio necesario, ya que ejercer autoridad sobre una comunidad de colaboración frustra el propósito, la confianza y transparencia, convirtiendo comunidades innovadoras en meros grupos de trabajo corporativo.

La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena, ya sea interno o externo. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, haciendo posible la participación de todos en la generación, evaluación y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

En contra de lo que se pueda pensar, el equipo directivo de la empresa desempeña una función crucial en la creación y mantenimiento de la estructura redarquíca. El equipo de líderes de la jerarquía debe servir de modelo a sus subordinados en su interacción con los nuevos espacios colaborativos en red. Por lo que es importante su involucración directa en su lanzamiento, reconocimiento y  respaldo, para asegurarse de que el resto de la jerarquía apoya la dualidad de la estructura organizativa. No se trata de una organización informal, ni de una mera iniciativa más, sino que es parte de una nueva estructura diseñada para interactuar sin fronteras interna y externas, con nuestros clientes y partners, para adaptarnos al nuevo contexto y mejorar la competitividad.

La parte jerárquica de una organización bimodal se diferencia de las otras jerarquías tradicionales en un aspecto esencial. Una gran proporción del trabajo que normalmente se le asignaba y que exigía innovación, agilidad y rápida ejecución de iniciativas estratégicas, que normalmente son iniciativas en manos de áreas de negocio,  o departamentos estratégicos concretos— se han derivado a los nuevos espacios colaborativos en la parte redarquíca de la organización. Esto proporciona más libertad a la jerarquía a la hora de desempeñar mejor las tareas para las que está diseñada: hacer bien el trabajo diario, introducir cambios graduales para aumentar la eficiencia y gestionar iniciativas estratégicas de innovación continua, como son las actualizaciones periódicas de los procesos y sistemas operativos.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo adaptativo capaz de hacer las peguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

Como líderes tendremos que aprender a gestionar el dilema entre la responsabilidad por los resultados y la incapacidad para controlar o planificar lo que una comunidad produce como resultado final de sus interacciones. Como líderes debemos atrevernos a cuestionar el statu quo de la organización formal, para innovar y crear valor de forma colectiva, conectarnos e interactuar con la nueva realidad, participando en las nuevas conversaciones, compartiendo y creando valor para la comunidad.

Un estructura bimodal, a pesar de lo radical que parezca la idea, no  exige una renovación traumática de la organización, por lo que es mucho menos arriesgado de lo que se pueda pensar. La redarquía como en las redes sociales, evoluciona, crece orgánicamente a lo largo del tiempo, acelerándose a medida que crea valor y muestra su capacidad de interactuar con la nueva realidad de un mundo hiperconectado.

Se puede empezar poco a poco, comenzando en una parte mas abierta de la organización para extenderse posteriormente a otras partes de la organización menos proclives a los cambios. Podemos inicialmente concentrarnos en crear nuevos marcos de contribución para conectar con la parte más motivada de la plantilla y acelerar algunas de las iniciativas estratégicas que ya tenemos en marcha sin necesidad de contratar nuevo personal. Siempre que el equipo directivo este alineado con la visión bimodal, reconozca y de visibilidad a los logros de la comunidad, y siempre que la nueva organización demuestre su eficacia ante retos competitivos, el modelo operativo bimodal terminará por integrarse en la cultura corporativa como «la manera en que hacemos aquí las cosas».

La clave está en entender que el mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos MARCO_TRANSFORMACIÓN_FFconcretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa bimodal. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura,  y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización. Estos éxitos se ganan el respeto, la comprensión y, en última instancia, la total cooperación de los directivos más apegados al sistema de mando y control y que se habían mostrado escépticos y distantes de la comunidad. La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Por supuesto que surgirán dificultades. La dualidad operativa entre la jerarquía y la redarquía dual no construye en unos día, pero la buena noticia es que no requiere de una reforma radical de la organización. La redarquía puede comenzar con pequeños pasos en iniciativas de innovación concretas y puede surgir en solo una parte de la empresa, para crecer con el tiempo, convertirse en una poderosa fuerza de innovación y expandirse por toda la organización.

Durante los siete últimos años hemos asesorado a muchas empresas en la creación estructuras duales.  Los desafíos suelen ser previsibles, aunque no insignificantes. Uno de ellos consiste precisamente, en asegurarse que que las dos partes de la estructura, jerarquía y redarquía, aprenden a trabajar juntas. El éxito en esta nueva estructura organizativa exige unos nuevos modelos mentales y una nueva aproximación a los desafíos actuales de negocio. Durante todo el proceso de transformación la dirección debe orientarse con el fin de dar a la comunidad y sus miembros el apoyo necesario para lograr su propósito: comunicar y celebrar los logros desde el principio, conectar sus innovaciones con otros procesos de cambio organizativos y proteger efectivamente a la comunidad de los procesos hostiles.

La redarquía como motor de los cambios

En base a lo dicho anteriormente, el verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio, sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales, del mismo modo que en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva. En el cambio redárquico los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es fundamental.

El cambio redarquíco integra las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los mismos y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. La redarquía como motor del cambio organizacional nos permite:

  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Movilizar a las personas de la organización hacia el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva sin importar la jerarquía o posición, en base sus intereses, pasiones, conocimientos y experiencia.
  • Involucrar a la comunidad desde el primer momento en la búsqueda de respuestas más creativas a los desafíos estratégicos de la organización.
  • Facilitar la participación activa de las personas en la búsqueda colectiva de soluciones especificas a los retos del día a día acelerando la adopción de los cambios.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el statu quo haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Involucrar a nuestros clientes, distribuidores y canales en el diseño de los productos acelerando la adopción y aceptación de los mismos por el mercado.
  • Redefinir las fronteras del negocio y hacer incursiones en los modelos de negocio de otros.
  • Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los passion killers de siempre.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes,  cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la bimodalidad como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.